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新零售的本質是什么?這篇文章講透了!

發布: 2019-07-08 12:29:05    作者: 葉國暉   來源: 天貓新零售  

    新零售到底是什么?新零售發展了兩年,接下來該怎么玩?來聽聽天貓新零售平臺事業部總經理葉國暉的發言,應該會有點啟發。
    這兩年,阿里一直在加碼布局新零售,而天貓新零售作為其主力軍,目前已經初具規模。那么,他們到底是如何改造了超過10萬家智慧門店呢?我們來看看天貓新零售平臺事業部總經理——葉國暉在天貓新零售公開課上的發言,可以從中看出他們的玩法和未來發展的方向。
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天貓新零售平臺事業部總經理——葉國暉 
    1、消費側:創造極致的消費者體驗

    新零售走到今天,還是回歸零售的本質——創造極致的消費者體驗,這是所有零售業的本質。
    在今天的整個線下消費場景中,有大量的痛點沒有被很好地解決。消費者在過去十年電商和移動互聯網的教育下,整個消費場景變得非常碎片化。今天消費者在線下目的性的購物、實惠性的購物越來越少,探索性、休閑性、場景化的購物越來越多。
    今天一個消費者去商圈購物,不是奔著品牌去的,很多時候是因為親子、教育、看電影去的,場景化購物越來越多。而實體商業在這方面的布局能力并不是很強。
    移動互聯網環境下的消費者,對于整個購物過程的體驗、物流配送效率、個性化程度等方面的要求非常高,期望值也很高。今天的消費者普遍存在買不到、買不對、買不爽的情況,這是消費端的痛點。
    我們希望未來的消費者體驗是什么樣的?希望消費者隨時隨地買得到,隨心所欲買得對,無憂無慮買得爽。
    一個品牌零售門店可以突破時間、空間的限制,讓消費者在任何門店購買到,并且做到比電商更快的同城即送;他買的過程中希望品牌更懂他,而不是逛了半天,還得不到探索發現的樂趣;而且購物過程中希望消費者無憂無慮買得爽,不管是退換貨、配送都非常透明。
 
    2、商業側:創造極致的商業效率

    商業側,我們希望看到極致的商業效率。零售要滿足用戶的極致體驗,只有用最高的商業效率,這個事才能持續。
    在商業側有大量痛點,一個最典型的,商業流通雖然有供應鏈、渠道等很多環節,但核心是要創造和服務客戶。
    舉一個例子,品牌門店不管是開在購物中心還是開在傳統百貨,普遍面臨客源下降的情況。為什么?
    因為今天消費者被移動互聯網分流掉了。傳統的零售模型,流量構成是由租金帶來的,租金就是流量費。移動互聯網發展后,傳統商業設施普遍滿足不了品牌門店經營的需要。
    過去五年,我們發現大量的品牌都投巨資做CRM系統,希望做老客的復購。實際的情況是,100個人進入商圈,20個人進店,可能10個人試過,最后有4個人購買,2個人綁卡。在流量緊缺情況下,我們都想做流量運營、消費運營,然而以今天的技術手段,最后真正能運營的只有綁卡的那2個人。
    品牌少則幾十萬會員,多則幾千萬,但普遍面臨的問題是有大量會員數據和記錄,但對會員的運營、觸達、互動手段幾乎沒有;手握大量粉絲,卻沒轉化。這些都是由于商業側沒有對客流、獲客、消費者環節進行有效的數字化管理,由此帶來的困難和困擾。
    同時,由于實體零售沒有和用戶端有效連接,導致流量下滑,另一個惡果是今天品牌門店導購在中國離職率高達30%~200%,很多品牌導購一年甚至半年就要換一遍。
    然而,零售業的核心服務能力很大程度上正是由一線導購決定的。由于和消費者失去連接,導購離職率高,服務沒法呈現,今天的商業就陷入了這樣一個惡性循環。
 
    3、未來商業的3個關鍵點

    未來的商業,我們概括為3個方面:
    (一)消費者資產
    為什么提這個概念?今天的零售業,流量模型依然是基于租金的,基于地理位置守株待兔的獲客模式。過去一百年,地段就是一切,我相信未來新零售的門店一定是擺脫地理位置做生意。
    整個客戶獲取、留存、經營是在全域、全渠道進行的:獲得消費者的途徑是全渠道的,給予消費者體驗的途徑也是全渠道的,品牌與消費者的觸點絕對不只在進店、離店、是否成交這些環節,而是在每個環節。
    從接觸品牌、發生興趣到購買,每個環節都可以被數字化度量和運營。這是我們的夢想,對消費者的運營是全域的,可以作為資產一樣去運營。
    (二)差異化商業內容供給
    流量是什么?流量是帶著需求的消費者。怎么樣獲取流量?一定是我們在供給側發生變化,才能獲得持續的流量和復購。不改變供給側,沒法獲得持續優質的流量。
    在整個實體商業中有大量的環節可以優化,供給側是優化的重點。“供給”絕對不是貨品本身,而是消費者希望得到的完整的服務體驗。
    舉個例子,消費者進到門店和導購建立關系,購買好商品后希望馬上能送到家,而不是拎著大包小包逛商圈。門店能不能提供一小時達的物流配送?大部分門店沒有這樣的能力。
    許多品牌有大量的會員權益,但消費者根本感知不到尊貴。所以,在供給側我們需要做一些深度商業重構,不改變就很難獲得持續的流量。
    (三)優化內部的組織效率
    我們推出了一系列商業產品和用戶產品,希望重新構建消費者體驗,重新提升商業效率。不管是直營店、加盟店,甚至是百貨和商超中的貨架,都可以全面數字化,變成智慧門店。
 
    4、智慧門店的4個重新定義

    智慧門店最核心的就是希望解決消費者離店后的連接和服務,整個智慧門店重新解構和定義了門店的四個元素,會員、體驗、導購、運營。
    (一)重新定義品牌會員:從賬戶記錄都變成品牌可運營的資產
    目前,品牌還不能在離店后還觸達消費者,本質上會員數據是個死數據會員數據不應只在總部、市場部、CRM部,會員關系必須全部在線化,并且和具體的門店導購、服務設施結合起來,給予人格化服務和個性化權益,進行網格化運營。
    (二)重新定義門店體驗:從到店服務到服務到家
    通過云店,我們讓每個實體門店、每個貨架在線化展示,信息化在線。
    未來,一個云店絕對不是簡單的商品銷售,而是有大量服務、活動、權益可以呈現出來,未來也會增加一系列服務產品,這些都將承載到實體門店中。
    一個實體門店可以承載消費者在數字化環境下的互動,不僅可以提供到店服務,還可以提供到家服務,還可以通過小程序,分發到各個流量端。這是重新定義的門店體驗,絕對不只限于到店后的體驗。
    (三)重新定義門店導購:從人工成本變成品牌營銷資源
    在所有品牌的財務報表中,不管什么業務模式,很大一塊開銷就是導購人工費用,它是除了租金之外最大的投入。傳統的導購只具有銷售職能,而實際上導購可以成為品牌獲取用戶和組織化營銷的窗口。
    怎么理解呢?導購是銷售的終端,它的模型是CPS(按成交計費)賺取傭金的模型;同時,我們普遍把導購作為服務和發展會員的終端,本質上是CPA(按行為計費)模型。
    但實際上,每個導購在移動互聯網時代都可以變成有溫度、人格化的自媒體,它的贏利模型完全可以是CPR(按反饋計費)模型。
    經數字化武裝后的導購絕對不應以完成銷售為目的,本質上導購是品牌的生意伙伴,可以發展會員、服務會員,進行全域種草。
    比如快消行業,我們研發了iPromoter。
    快消品牌一部分活躍在商超中的促銷員團隊,他原來很大的角色是理貨員。今天經過數字化武裝重構,我們可以把他變成會員服務引擎,成為品牌最貼近消費者的自媒體。
    通過云店,他能夠把貨架前與消費者的互動留存下來,留存到數字銀行。當品牌推出新品,有促銷活動時,也可以很方便地觸達用戶。
    反過來,iPromoter給零售場(購物中心、百貨)帶來了什么?這堪比30年前零售商開放POS數據,和上游供應商共享一樣,將帶來整個供應鏈的重構。我相信在新零售環境下,品牌商和零售商共享會員數據,會帶來更深層次的商業變革。
    除了iPromoter,我們還將專柜導購數字化武裝起來,成為新一代iBA。他們不僅是完成銷售的機器,更多時候變成了服務用戶、品牌宣傳和品牌種草的最好終端。
    這里一個很大的變化,很多品牌都在推進超級BA計劃,我覺得這是商業變革的開始——當BA經過他的服務發展了一個會員,這個會員的全域成交提成都可以和這個導購有關。
    原來線上線下完全割裂,消費者接受了導購服務,卻可能再回到線上成交,這種割裂情況導致導購服務客戶的意愿和能力沒法充分釋放出來。
    數字化之后,我們提倡全域分傭,每個品牌、每個渠道分傭比例不一樣,讓導購能夠在全域商業鏈條中分享品牌的商業利益。
    (四)重新定義門店運營:從逐級傳達到一鍵直達
    今天一個品牌在內部從總部到一線門店導購,信息層層傳遞和衰減,已經構成了商業變革的障礙。一個總部發布新品,到進行培訓,到達一線導購環節,要經過區域督導等很多環節。我們要以消費者為中心,以門店專柜和導購為中心,但限于層層障礙,很多時候一線炮火的聲音總部聽不到。
    新零售推進過程中,我們一直在迭代新零售工作臺,幫助品牌完成上傳下達的工作。釘釘工作溝通在線、協作在線,提倡非常透明的環節。
    釘釘消息發出之后,已讀、未讀、DING的功能都有。信息從總部傳遞到一線員工,一線員工也可以去DING老板,很多客戶問題都可以解決掉了。
    員工為什么DING老板?99%的情況是用戶問題解決不了,內部組織關系在線化、透明后,很大程度上改變了資源分配和組織效率,從逐級傳達到一鍵直達,真正讓品牌內部資源,總部各個部門,區域各個部門都圍繞著一線,圍繞著消費者來進行部署。這些變化帶來了組織效率,最后是直接服務提升消費者的體驗。
    這些是智慧門店正在做的。我們重新定義了會員,讓會員網格化、在線化;重新定義了導購,導購不僅僅是銷售的引擎,而是品牌最佳的生意合作伙伴;重新定義了門店體驗,不僅僅是到店的體驗,包括到家的一系列服務體驗;我們重新定義了組織和效率,更簡單、更透明、更一鍵直達。
 
    5、重構人貨場

    新零售的核心就是兩點,一是優化消費者體驗,帶來極致的、無與倫比的消費者體驗,另一方面在商業側創造極致的商業效率,兩者結合起來才是真正的新零售。
    要達到這樣的成果,需要對人、貨、場進行一系列重構。任何一個消費場景,把會員變得可識別、可觸達、可分析;在供給側,貨變得泛內容化、快速反應、大規模定制;而有門店、導購和商圈組成的場,絕對不只是最后的交易環節,而是站在最前端觸達用戶、服務用戶最有效的媒體。
 
    6、新零售轉型的4個升級

    品牌新零售不是簡單的賦能,它是一個轉型,包括四個方面:
    (一)理念升級
    過去一年半隨著我們的不斷推動,所有人已經認知到一定要升級,進行數字化轉型。
    (二)系統升級
    我們推出一系列產品工具。我向同事要求,一定要把復雜留給自己,把簡單留給客戶。品牌改造一個智慧門店大概7~14天就可以完成。門店可能只是簡單布一個碼,所有數字化操作、數字留存分析就可以全面完成。我們的后臺是幾百個工程師日以繼夜的工作。
    (三)能力升級
    有了工具之后,和工具配套的互聯網運營能力變得非常重要。怎么運營會員?怎么制作內容,進行精準投放?怎么進行數據分析,基于數據化工具持續迭代?
    我們要創造一個新零售服務生態,讓大量新零售服務商接入阿里智慧門店、智慧商圈,給大家深度賦能。這個生態中里面包含電商服務商,包括今天轉型的各種數字化營銷機構,也包括來自于友商生態的服務商。
    (四)組織升級
    許多品牌內部依然面臨渠道割裂的情況,傳統運營方式依然基于渠道。我大膽斷言一句,隨著新零售的推進,未來絕對不是按照渠道,而是按照用戶和場景對品牌進行區分。
    未來從全渠道運營到全用戶運營,這一定是個大方向。我們雖然會提供最簡單易用的數字化工具,但絕不是只提供工具。今天撬動更大的商業變革,靠提供工具已經不夠了。如果不能創造消費場景,不能從經營角度賦能,很難幫助大家完成重構和升級。
    過去半年,我們發現很多品牌開始成立新零售部,就像十年前很多品牌開始成立獨立電商部。最早電商部也不是一個獨立的組織單元,可能掛在IT部和銷售部下面。
    隨著技術的發展,電商部變成一個獨立的項目,變成一個獨立的團隊,變成一個獨立的損益表,獨立具有供應鏈能力和市場能力。我相信隨著新零售的發展,很多品牌會打破渠道的間隔成立新零售部。
 
    7、新零售的4大特征

    新零售,我們總結有四個特征:
    (一)跨渠道業務指標
    以一個指標為主,兼顧其他指標,這個部門一定要承擔跨渠道的業務指標。
    (二)全渠道會員運營
    新零售最主要的抓手是消費者、數據,這意味著掌握更多的消費者和消費場景,這是很重要的抓手。
    (三)數字化運營能力
    很多企業內部技術部門正在發生很大的變化,傳統IT部門被分成兩塊,一塊是傳統管理管控、信息化控制、流程控制IT;另外是以消費者服務、消費者運營為主的IT部門,這部分職能和新零售掛鉤。
    (四)全新的組織效率
    一個具象的表現,大部分新零售部日常溝通是在一個完全在線透明環境下進行協作。
    阿里人都有一句話,“因為相信,所以看見”。我一直和團隊共勉,今天我們要相信“相信”的力量:相信今天的商業變革才剛剛開始,相信商業未來是全域數字化,相信今天極致的消費者體驗會推動極致的商業效率提升。
    我們一起相信“相信”的力量,一起推動新零售。
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